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　　?读懂财经·消费组原创/出品

　　作者：杨扬

　　编辑：夏益军

　　小公司死在自己的短板上，大公司败在自己的优势上。

　　所谓优势 ，只是一个相对动态的均衡博弈
，时间变了，人变了 ，就一切都变了 。墨守成规的企业，往往会让优势变牢笼
。

　　洋河的起起落落就是明证。

　　广告轰炸确立品牌心智、深度分销提升动销
，让洋河在本世纪初掀起蓝色风暴，硬生生将“茅五剑”变成了“茅五洋 ” ，洋河从濒临濒临倒闭的地方酒厂一跃跻身头部阵营 。

　　但命运多舛
，洋河逐渐从头部阵营中掉队
。2024年，洋河营收同比下降12.83% ，净利润同比下降33.37%
，是茅五泸洋汾中唯一负增长的酒企。

　　渠道库存 、回款进度等行业关键指标，洋河亦与其他头部酒企存在较大差距 。

　　洋河脱离头部 ，从崛起之日就注定了。观点如下：

　　1
、深度分销从优势变拖累
。深度分销使洋河经销商具有“小而多、老而弱
”的特点
，更容易受宏观冲击。同时深度分销下，渠道利润透明 ，经销商利润低
，销售的积极性也差，进一步导致了洋河竞争力下滑 。

　　2 、打不过高端 ，卷不过低端
。广告轰炸下，洋河实现了从低端到中端的升级
，但因为缺少资源、历史的高端禀赋，洋河始终没有站上高端牌桌。而中端市场正是目前受挤压最严重的白酒市场 。

　　3
、出现了前任得利 ，现任担责的管理困局
。初代管理层通过混改拿到了大量股权和洋河利益深度绑定。但初代管理层退出后
，现任管理层股权较少，出现了前任得利 ，现任担责的局面 。新管理层很容易出现不求有功
，但求无过的心态，洋河逐渐失去改革、创新能力
。

　　/ 01 /

　　从茅五泸洋汾中掉队

　　茅五泸洋汾中 ，洋河的崛起最为传奇。

　　1998年
，白酒行业山雨欲来风满楼，亚洲金融危机 、山西假酒案 ，加上政策限制
，白酒市场一片萎靡，中小型酒厂相继破产 。

　　洋河也遇到了困境 ，业绩一落千丈，收入从1998年的7.7亿落到了2000年的2.2亿
，企业不得不靠降薪裁员勉强维持，濒临破产
。

　　好在 ，洋河两位功勋人物杨延栋
、张雨柏力挽狂澜
，通过企业改制、品牌升级 、渠道改革三板斧，让洋河掀起蓝色风暴 ，硬生生将“茅五剑”变成了“茅五洋 ”。

　　之后
，汾酒
、泸州老窖崛起，茅五泸洋汾年营收相继破300亿 ，和身后白酒拉开了差距
，组成了上市白酒头部阵营 。

　　不过，稳定多年的头部阵营 ，再生变局。

　　洋河业绩掉队明显
。2024年
，洋河营收同比下降12.83%，净利润同比下降33.37%。2025年一季度 ，营收同比下降31.9%；净利润同比减少了39.9% 。

　　同期，茅、五 、泸
、汾营收、利润全部正增长
。

　　按照洋河的说法
，业绩失速是公司主动清理渠道库存的结果。

　　洋河确有控货之举，今年2月 ，洋河停止了省内海之蓝供货
，并且还对梦之蓝M6+实施严格的配额管控政策，

　　但结合库存看 ，洋河控货更像是不得已而为之 。2024年
，洋河存货占资产比重达到29.3%，在茅五泸洋汾中最高
。

　　营收负增长后 ，洋河也自2010年登顶上市白酒收入前三后
，让出了季军头衔，2024年收入相继被泸州老窖 、山西汾酒超过。

　　长期来看 ，洋河与泸州老窖
、山西汾酒的差距有拉大趋势 。

　　白酒企业未来业绩走势如何？一看
，合同负债，指下游给酒企的预付款 ，可看做收入的前瞻性指标
。

　　2024年，洋河合同负债同比下降6.8%
，同期，泸州老窖合同负债同比增长4成 ，汾酒也增长了两成。

　　二看
，白酒回款，指经销商按全年合同打款进度的比例 ，反映了经销商对酒企的信心 。

　　按照白酒自媒体“价投小白鸽
”的数据
，截止5月初，茅泸泸汾回款进度均在40%以上 ，洋河回款只有35%-40%
。经销商同样对洋河信心不足。

　　洋河是如何从头部掉队的？

　　/ 02 /

　　被品牌、渠道反噬

　　正所谓盈亏同源
，洋河掉队的伏笔，埋在它的崛起路径中 。

　　洋河崛起靠的是产品升级和深度分销。

　　2000年之前 ，洋河一直靠低端酒洋河大曲撑着
，造成了利润微薄，护城河不宽等痛点
。所以在98年的白酒逆周期中 ，一度濒临破产。

　　之后，管理层对症下游
，为冲中高端，2003年9月 ，洋河推出“洋河蓝色经典”系列：海之蓝（118元） 、天之蓝（200-300元）、梦之蓝（400元以上） 。

　　但中高端依赖产业基础
，如适宜的水源乃至空气，还有品牌沉淀
。这些洋河都不具备。

　　于是 ，洋河开始了广告轰炸
，和茅五争起了央视广告的标王 。一句“比海洋更宽广的是男人的胸怀 ”成为经典
。

　　为了新品顺利出货，洋河进行渠道改革 ，首创“1+1
”深度分销模式
，即经销商体系+厂家自有销售人员，共同开拓市场。其中 ，经销商只负责配送
、资金周转等服务工作
，洋河自有人员负责渠道开拓与市场推广工作 。

　　这种扁平化的深度分销使洋河对终端和渠道实现了有效控制，可以像卖快消品一样卖白酒 ，即便品牌性不强，也能高动销
。而洋河品牌性不强的问题也多少被这一模式掩盖。

　　在白酒向上周期中
，洋河的广告轰炸能带动品牌升级，深度分销也有高执行力优势 ，利于市场拓展 。

　　只是
，命运的馈赠早已在暗中标好了价格
。当白酒进入存量时代后，洋河开始被品牌、渠道反噬。

　　由于缺少品牌 、酒质的高端禀赋 ，洋河终究没能上高端牌桌
，且不说没有孕育除飞天茅台
、五粮液普五、国窖1573这样的高端品 。甚至在次高端领域，洋河也缺乏如水晶剑 、汾酒青花20
、习酒窖藏1988这样的百亿级营收大单品。

　　体现在盈利能力上 ，洋河也是茅五泸洋汾中毛利率最低的企业
。

　　在如今的宏观环境下
，高端酒胜在品牌，低端酒胜在性价比 ，都在抢中档酒企的市场
，洋河也就陷入到了高端打不过，低端卷不动的窘境。

　　屋漏偏逢连夜雨 ，洋河的深度分销模式也在失灵 。

　　在1+1模式下，洋河实际上弱化了经销商角色
，这使其经销商体系出现“小而多、老而弱 ”的问题，经济下行时 ，更容易冲击
。根据砺石商业财经的数据
，2020年开始，洋河经销商淘汰率达30%左右。

　　同时 ，因为深度分销
，渠道利润透明，经销商利润低 ，销售的积极性也差
，进一步导致了洋河竞争力下滑 。

　　被品牌 、渠道反噬，本质上又是洋河管理层没有因时而变的结果
。

　　/ 03 /

　　管理困局：前任得利 ，现任担责

　　但斌总结过
，市场里值得真正长期投资公司有两类一类是不被环境改变的公司，另一类是改变环境的公司。

　　放在白酒行业 ，茅台属于不被环境改变的公司，因为品牌底蕴
，茅台天生形成了不变的高端心智 。

　　有投资人提到：就算其它酒跟茅台卖的价格一样，我宴请客人时都得编一堆理由给客人解释一下为啥喝的不是茅台！喝茅台我畅所欲言 ，不喝茅台我解释半天
。

　　高端心智构成了茅台最大的护城河
，就算有流水的董事长，茅台的业绩也是铁打的。

　　而洋河属于改变竞争环境的公司 。

　　洋河崛起时在行业以改革和创新著称 ，20年前
，洋河股份通过恰到好处的混改，激活市场机制；推出洋河蓝色经典 ，作为高端化的抓手；并改革经销体系
，最终强势突围，从一个并不突出的地方酒厂 ，成长为中国白酒老三
，与茅台和五粮液相提并论
。

　　靠改革和创新获得市场，很多时候需要管理层决策一直在线。

　　但2015年是洋河的转折点 ，把洋河带上高峰的张雨柏离任，新管理层接棒 。

　　但与之前相比
，新管理层明显失去了过去的改革魄力，业务上守成多 ，创新少
，在业务发展的几个关键节点，反映明显偏慢。

　　例如 ，2015年前后
，洋河就逐渐有了产品老化
、渠道推力不足的弊病
。但2015年上任的新管理层，直到2019年 ，才对洋河进行渠道、产品 、组织架构进行大调整
，且调整成效并不明显。

　　洋河为什么逐渐使其了改革和创新能力？熙熙攘攘，皆为利来 。

　　这要从洋河的混改说起 ，以杨廷栋
、张雨柏等初代洋河管理层
，通过两次改制，获取了大量洋河股权 ，2009年上市时，洋河形成了国资持股34%
，管理层持股27%，机构散户持股38%的三三三制制衡局面
。

　　彼时 ，管理层持有大量股份
，与公司荣辱与共，积极性、执行力自然高。但随着初代管理层陆续推出 ，洋河现任管理层与公司股权绑定并不深 。

　　目前
，洋河现任管理层持有的股份数量仅占公司股本的0.01%
。如此股权结构也就形成了前任得利，现任担责的管理畸形局面。

　　现任管理层很容易出现不求有功 ，但求无过的管理心态 。只是
，商业世界，不进则退 ，失去企业活力的洋河在江苏大本营都已经被今世缘打的节节败退
。

　　对于眼下的洋河来说
，应该尽快解决管理问题，重新激发活力。