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1、起手看牌

专题：信息量巨大，刘强东小范围最新分享会

　　文 丨 新浪科技 周文猛

　　新浪科技讯 6月17日晚间消息 ，京东集团董事局主席刘强东今日在一场分享会中
，深度剖析了京东做外卖的核心逻辑——本质是做供应链，同时谈及了公司战略发展的6字诀：体验 、成本
、效率。

　　刘强东透露 ，京东未来最重要的一个战略是国际业务 。他强调，京东的国际业务不走跨境电商模式
，而是坚持本地电商，本地员工、本地采购 、本地发货
。

　　新浪科技梳理了刘强东内部分享全文 ，略有删改：

　　京东集团每隔三年会有一个新的商业模式出来
，我们一直保持，当然最近这五年 ，京东没有任何新的东西
，很遗憾。最近五年可以说是京东失落的五年，是走下坡路的五年 ，可以毫不留情地这么说
，没有创新，没有成长 ，没有进步的五年
，应该算是我创业史上是最没有特色的
、贡献价值最少的五年 。未来每年都会有一个创新项目，现在已经有包括稳定币在内的6个创新项目在陆续推出
。

　　所有业务都围绕供应链展开

　　2007年 ，我们做了第二个公司——京东物流公司，之后每三年出来一家新的公司
，后面就出来京东金融、京东工业 、京东健康、京东产发。当然，京东集团所有的业务 ，我们只围绕着“供应链”展开
，如果跟供应链无关的事情，我从来不碰 。现在几乎做到所有业务 ，100%都是围绕着供应链来做。

　　所以
，我这一辈子，或者说整个京东集团 ，都一直围绕供应链开展业务
，我们并不是一个所谓多元化的公司，看似我们有很多公司 ，但其实所有的公司都服务于供应链
，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链
。

　　大家看到的是跟兴哥（王兴）的外卖之争 ，老百姓点餐，但其实我们做的是背后的生鲜供应链
，这是我真正想要的。前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的 。

　　我们现在有40%交叉销售 ，用户会去买我们电商的
，所以我们亏的钱也比去买流量划算，是这么个逻辑
。

　　品牌商创造的价值比零售商高得多

　　2009年 ，我们又做了一个很大的决策
，就是进入大家电。跟2007年进入物流一样，当时所有的投资者都反对 ，因为亚马逊也没做大家电
，当时还有强大的国美
、苏宁，大家觉得我们体量太小 。

　　但是为什么我觉得能做成？核心的逻辑是 ，2009年整个中国家电品牌商行业的净利润不到2个点
，只有1%点几，包括美的、海尔 、格力全部算在内 ，整个中国家电产业行业净利润是1点几，但两大零售巨头（国美
、苏宁）净利率高达6%
，苏宁最多的时候是6.5%，毛利率17%、18%
。

　　我算了一下 ，如果我们在线上卖家电
，可以把成本降到6%，意味着我毛利率做到8%就能赚钱 ，我可以让利给消费者10个点
，当然我不是全让利给消费者10个点，因为我坚持认为品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多 ，品牌商冒的风险 、做的事情比我们零售商高得多。

　　没有品牌
，经济永远没有质量

　　在产业链分工的时候，京东有“三毛五理论 ” ，我们希望零售商只能拿三分之一的利润
，三分之二应该给品牌商拿走，这样才能促进品牌的发展 。

　　因为没有品牌 ，咱们国家的经济永远没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货
、白菜货
，这个国家的经济永远不可能好
。因为生产垃圾货的工厂，老板也赚不到钱 ，他得拼命地压榨员工。把产业工人压得根本没有钱消费
，他只能买垃圾货，这样整个经济就恶性循环 。

　　一个富裕的国家、真正强大的国家 ，必须把经济带到正循环上去
，就要靠品牌，让品牌商多赚钱 ，品牌商赚了钱之后就投入研发
，生产更好的 、质量更高的商品，然后有更新的商品
。品牌商就拼命地给员工涨工资 ，格力也涨工资
，美的也涨工资，海尔也涨工资 ，工人收入高了，他也去买有品牌的商品
，然后零售商
、品牌商、消费者 、产业工人，大家都是双赢。

　　所以 ，今天京东在家电行业绝对是第一大
，国美
、苏宁两家加起来都不到我们的五分之一 。但是你看，中国家电品牌商净利率超过10% ，三大家电企业美的、格力 、海尔净利润都超过10%。京东在家电领域的净利润大概是3~4个点
，就是“三毛五理论
”，也就是品牌商的利润是我们的两倍
。当年国美、苏宁的利润是品牌商的三倍
、四倍 ，这就是我们做家电的逻辑。

　　为什么我们觉得能够成功？不是说冒进地过度自信
，是分析了产业的经济利益的分配、行业的成本，成本高达15% 。

　　京东的核心竞争力在于低成本

　　京东之所以能够站到今天 ，没有死掉
，我分享一组数据大家就会知道了：我们在中国大陆就有1600多个物流中心，自营商品数超过1000万种 ，我们库存周转天数是30~50天
。就这一组数字，只要干过零售的
，懂零售行业的，就知道意味着什么 ，这就是核心竞争力。

　　所以
，京东走到今天，外界对京东的各种各样的形容其实都是外行 ，内行看京东的核心竞争力应该看我的成本
，这是跟Costco和Sam‘s Club一样低，零售的综合成本只有10% ，因为我还做了物流 。看我们的财报
，毛利是17% 、18%，其实里面有广告费 ，有物流收入
，都是分子
、分母放着，我们整个自营的零售费用率只有10%
。

　　10%在零售行业里面意味着什么？全世界能够做到成本只有10%的 ，全世界只有五家公司，一个是costco
，一个是Sam‘s Club，一个是ALDI ，一个京东
，一个亚马逊，只有这五家能够把自营的所有的成本加起来是10%。传统的商超需要20% ，国美、苏宁需要15% 。所以
，京东走到今天，其实背后是我们的成本 、效率和体验 ，支撑着走到今天
。

　　汶川地震时捐出12万元
，写好“遗书”便赴灾区救援

　　2008年5·12大地震时，我在5月13日就决定要去灾区 ，当时我家里正好有12万元个人的钱
，我把钱捐完之后又睡不着觉，于是打电话给认识的一帮越野的朋友 ，约了几个人从北京一直开到汶川地震中心附近的平武县，帮助救援。

　　去之前
，我还给全体员工发了封类似遗书的信，说明了如果我回不来怎么办 。当时我们整整干了14天 ，到14天后所有路全通了
，所有社会车辆
、SUV都能进去，不需要我们了 ，然后我们才回来
。

　　回来后我定了一个规矩
，以后我们国家任何地方发生灾害的时候，就近的库房仓储经理有权而且必须把货物捐出去。从2008年到现在为止 ，我们捐了20多次 。可能物资不怎么值钱
，大概相当于几千辆卡车物资，但是令我欣慰的是 ，我们国家从2008年之后再发生的所有自然灾害
，我们京东的救援物资都是第一个到，最快的时候救援物资4个小时就到了。

　　京东没有把利润当作第一大追求 ，任何时候都敢说这个话

　　到去年，我们第三方平台交易总额是4万多亿
，集团净收入11588亿，我们的净利润只有400多亿 ，我们发的工资是1161个亿
，我们给兄弟们交的五险一金是180亿，我们从2007年到现在18年的时间 ，我们五险一金交了一千多个亿
，这些东西都可以合法地成为我刘强东的财富，可以成为我们京东的净利润
。这不是废话 ，因为在中国
，外包员工是合法的，但我们京东从来没做。

　　我不是吹嘘自己 ，因为这就是我自己创业时梦想
，就是要合法赚钱，必须赚钱 ，企业不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上责任
，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求 ，这一点京东敢说
，任何时候都敢说这个话 。

　　有人会说你是装，没关系 ，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银
，大家都装也挺好，这个世界会变得更好
。

　　全职外卖小哥超过12万名

　　我们3月1日进入外卖 ，截至目前已经超过12万名全职的外卖小哥
，我们每天都有3000到4000人入职，最主要的是人力HR不够 ，都分散在全国各地
，对我们HR是一个巨大的挑战，不是我们不想招更多全职的骑手 ，而是这需要时间，HR确实不够。

　　从这个角度大家能够理解
，京东创业21年以来，为什么要那么做 ，为什么不这么做
，为什么跟人家反着做？我们不是为了显摆自己、卖弄自己，都是从创业第一天开始就想好的 。

　　就像京东总部在这里 ，而不是在市中心一样
。因为大企业就不应该在市中心
，想一下，今天京东集团已经6万人 ，如果6万人在朝阳或者海淀
，我们一家企业就把周边四五个街区全给堵瘫痪了，严重影响一个城市正常的运营和老百姓的生活。

　　京东六字战略：体验 、成本
、效率

　　我们京东能够赢 ，能够走到今天
，我们的战略就是六个字：体验、成本 、效率 。体验做到最好，成本做到最低 ，当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上
。

　　我也毫不客气地讲，如果没有京东自营优势的话
，如果是纯平台模式的话，京东早就死了。就是因为有自营 ，获得了无数用户的信任
，大家信任我们京东自营，在吃老本 。

　　我不想压榨员工 ，但是我们行业正常的拼搏精神要有
，那我一点办法没有，但是我会给兄弟们涨薪
。当时我就说 ，我知道非常辛苦
，比以前过得更辛苦一点，但是现金收入我会不断地涨 ，涨了七次
，一年半的时间，你问问所有的兄弟们 ，现金收入再差的人也都涨50%，P5以上的员工基本上就是翻倍。

　　2023年我重新回京东上班
，现在京东战略完全恢复过去了，体验
、成本、效率 ，大家应该能感受到
，我相信这段时间，京东的购物体验其实比以前好很多 ，我们也每个月看这个数字
，体验感一点点提高 。

　　成本方面，我们在逐步加大优惠的基础上 ，通过大量的技术
，特别是人工智能 、机器人等技术持续不断地降低成本，我们的库存周转天数 ，坚定地认为可以优化到20天到25天。

　　对于京东来讲
，优化一天，未来就是100亿的现金流 ，五天就可以出来500亿的现金流，是真金白银
。我们的账期59天
，这也就意味着我们非常高的效率，不会去压榨我们的供应商 ，不需要拖到90天的账期、120天的账期。

　　京东国际业务不走跨境电商模式

　　未来最重要的
，一个是国际，我们在欧洲干了三年 ，现在欧洲的基础设施基本建成
，还不够，还得再干半年 ，干到今年年底
，明年才能开始营业，但是距离欧洲营业我们已经干了四年 ，京东的商业模式不好的地方就是很慢
、很苦、很累
，你得干好几年的基础，才能做生意 。

　　京东的国际业务不走跨境电商的模式 ，我坚定地认为跨境电商的模式长期来看不可持续
。此外，跨境电商只能卖便宜货
，便宜货严重影响我们国家的形象。

　　很长一段时间，Made in China已经变成了高品质的代表 ，30年前
，Made in China，欧美人一看Made in China就开始害怕 ，不敢买 。大家想一想
，从2010年开始，全世界见着Made in China就觉得好
。

　　所以 ，一句话
，我的国际业务战略是本地电商，本地建团队 ，我们已经超过2000名员工
，然后本地采购 、本地发货，只卖有品牌的货。

　　当然我们的战略跟亚马逊不一样 ，如果我跟它做一模一样的，我跟亚马逊相比
，京东没有任何优势 。所以，我们在国际上初期签订了1000个中国品牌 ，我们的定义是让中国这1000个品牌成功
，我们京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊也没有 ，当地的零售商也没有
。如果我们卖的货都跟亚马逊一样
，全都是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。

　　所以 ，接下来我们可能还得要五年的时间
，这1000个品牌要一个一个谈，要给他们做合规 ，要做当地的认证
，要做大量的工作，又得干五年 ，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去，然后整货柜地运过去
，当地报关，当地卖 。

　　同时 ，卖的虽然是中国品牌
，但都像美的
、海尔的品质，说实在的 ，我们中国好的品牌品质真的已经超过欧美了
，创新更比他们强，比如小家电 ，全世界所有的小家电的创新全部在中国
，98%都在中国
。所以，我们就希望把这些品牌带出去。

　　所以 ，国际业务一句话
，京东所有的商业模式，我们都没法三年、五年干成 ，可能都是十年 、二十年干成 。但企业就是这样，如果我们坚定地认为要做自己正确的事情才能够走长远。

　　要坚持每年都有创新

　　刚才提为什么做外卖
，外卖其实背后我们要的是生鲜供应链，因为京东集团是服务供应链的
。老实说我跟兴哥是很好的朋友 ，当然这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问
，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉 ，他说建议你等一等
，现在不是最佳时刻，我觉得有道理 。

　　我认真的 ，我是非常尊重他
，很认可他
。但是市场很大，我认为市场很大 ，而且再过一个月之后
，我相信今天在座的各位朋友能看到，我们外卖其实很快就出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以 ，我们从做第一天开始，已经在做很多项目 。

　　允许我卖个关子
，一个月之后跟大家见面，我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全问题 ，而且能让消费者买到高性价比的又安全的食品
、食物
。

　　我们这一年半的时间
，集团大概还有6个创新项目。

　　我们还有稳定币，我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照 ，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑
，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内 。希望有一天大家在全世界消费的时候 ，京东稳定币可以作为全球的支付手段
。

　　我想说的是
，未来我们还坚持每年都要有创新，虽然这么多创新项目不可能都成功 ，终究有些项目会失败的
，为此损失一些时间和钱，但是企业就是这样 ，你不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西
，所以每年我们都会有一些新的创新项目。

　　新的模式不容易再做了，因为我们的供应链已经布局七八个了 ，供应链环节我们都做了
，我们不准备再出全新的商业模式，但是我们会把现有的七八个 ，围绕着供应链为核心的这几个商业模式做深、做强 、做成国际化业务 。

　　以上就是我跟各位兄弟们分享的
，谢谢大家！

　　互动交流部分：

　　问：在进外卖之前，你跟王兴
、程维、姚劲波吃了顿饭 ，是意味着你分别要进入外卖 、网约车
、酒旅、到家服务吗？

　　刘强东：谁说我要进入网约车？

　　问：那为什么请他们四个人？

　　刘强东：因为老姚和程维跟我比较熟
，跟王兴也很熟，我那天主要是请王兴 ，但我希望找两个我们彼此都很熟悉 、信任的兄弟在旁边能够做个证
，我就说得很直接，我说“兄弟 ，我要正式进入外卖了
。 ”

　　问：会做到家、酒旅吗？

　　刘强东：酒旅要做，已经公布出来了
，明天宣布。

　　问：你做这件事情的目标是什么？

　　刘强东：酒店背后有庞大的供应链，而且很杂乱 ，成本很高 。我们先干的是便利店
，已经150万家了。第二个就是餐饮，我们做外卖
。第三个就是酒旅 ，背后都是供应链。我们定义的体验就是产品
、价格、服务 。这与京东集团只做供应链这一件事情是一脉相承的
，这是我们的逻辑
。

　　第二，消费者。像你们有点餐的需求 ，有差旅的需求
，你已经在我这里买了东西，是购物的用户 ，你的差旅我也可以给你提供服务 。

　　问：你对组织架构进行了调整
，现在更扁平吗？

　　刘强东：对，到今天为止我跟快递员 ，就是跟最基层的员工，我只隔了五层
，这是我定死了的规矩
。好多公司到了几千人，公司六层 、七层都有 ，我们到今天为止是五层。

　　核心是要组织扁平
，要充分授权，比如我们的营业站长 ，好多权限他自己就有
，不需要层层审批 。

　　高层就是制定战略，就是战略把控
、文化、系统流程 ，这都是我们高层
。中层干部是做管理
，管理的核心是选人，你得把那个站长选对了 ，你得把仓储经理选对了
，这是中层干部的事情。

　　问：无论是您个人身上还是您的企业，都有非常强的社会责任感 。您是怎么把它传承给您的几十万的员工的？

　　刘强东：我认为企业的经营理念 、战略文化层面 ，老实说不需要传给站长
、仓储经理，就是我这17个SEC成员
。站长不能决策上不上五险一金
，只有我们这17个人决策。所以我认为只要能够把这个经营理念，我们整个企业的文化能够传给这17个人就足够了 。

　　问：京东现在有72万在职员工 ，朝着百万大军咫尺之遥。您个人有没有发展的危机感？危机感来自于哪儿？

　　刘强东：当年想退休
，也是对自己不够自信，人都是老是会怀疑自己
。因为我大学一毕业 ，虽然去的是一个日本企业
，但是它在中国也是小公司，北京只有30来号人 ，我也没学到特别高深的、特别宏观的管理
，我也没在国外留过学，把京东带到几十万人的时候 ，其实自己的自信也会受到怀疑
，也会怀疑自己。

　　自己的英语都说得这么糟糕，就怀疑自己还能不能把京东带到一个国际性的企业 。我相信每个人都会有迷茫 、困惑的时候 ，对自我怀疑的时候，我也会有
，因为我也是人
。

　　但是回过头来再来看，我觉得还是要靠一个team ，不能靠我一个人
，CEO英语也好，她的国际知识建立
、生活经历、文化 ，她什么东西都够了
，也没必要非要一个人全都懂，谁也不可能懂所有的东西。所以 ，我们更强调叫“配合
”
，我们SEC的成员里面，有人擅长管理 ，有人擅长战略
，有人在国外生活工作很多年 。我们更强调SEC这17个人要多样化，大家彼此互补
。所以我们现在的打法就是通过团队的配合 ，互相弥补彼此的缺点。

　　问：东哥，与其说是战斗的京东又回来了
，不如说战斗的东哥又回来了 。

　　刘强东：咱也没走过，只是当时不想干活了
。

　　问：磨难是不是人生的财富？

　　刘强东：有的时候是一个伦理问题。你说你没经过磨难吗？有很多人确实就是没有对这个世界有敬畏之心 ，也没有奋斗
，也没有创新，他就是觉得一切都是应该的 ，可能不好 。但是你说一个磨难来了
，一辈子付出这样的（代价），也很痛苦
。所以 ，我觉得对于我来讲
，不管是你在高光时刻还是在至暗的时刻，保持一个平常人的心 ，守住好自己的底线
，做你坚定地认为这是有价值的事，一直做下去 ，不管别人怎么说。

　　当人一辈子见的事情多的时候，我觉得心态会慢慢变得很平和 。现在就是想把京东带好。因为走到今天
，老实说它早就已经不再属于哪一个人了，毕竟到二季度末90万员工 ，对我来说背后是90万个家庭
，能把京东经营好了，这90万个家庭心中有希望 、活得有尊严就好
。

　　问：刘总 ，您怎么看胖东来跟永辉的这种模式？

　　刘强东：一直没跟它深度合作
，就很遗憾。我觉得东来的经营理念跟京东一样，它的产品毛利率只加15% ，所有的超市都要加20%
、25%的毛利率
，它只加15%，让利给消费者 ，然后所有的商品极致做得好
，把品质做到极致好，性价比做到极致高 ，充分信任员工，给员工上五险一金
，给员工好的收入待遇，让员工真心地喜欢这个工作 ，在那里上班不会感到痛苦 。

　　如果你要压榨员工
，超市里的员工老是被压榨得实在找不到工作，不得不忍住这么低的待遇工资 ，也没有任何保障
，没有五险一金的情况下，你觉得他会服务好 ，保证顾客的体验
，你觉得可能吗？我觉得纯粹是胡扯
。

　　东来哥的成功应该跟我们整个京东的理念如出一辙，还是体验、成本 、效率的变化。

　　当然了 ，确实这几年咱们国家的创新还是很厉害
，老实说我全世界几乎每个国家都去过，因为京东自营是全世界所有消费品牌在中国的第一大客户 ，所以每去各个国家，我都会跟当地的消费品品牌的老板见面
，跟他们聊天 。咱们这个国家，从官员到学者 ，到学生
，到工人，到白领 ，全国老百姓都能吃苦干活
，又聪明，又爱学习 ，还极具创新精神
，这样的民族在全世界很少，我可能不是什么民族主义之类的 ，但是说实话
，有的人比我们聪明，但是没有我们能吃苦
。

　　谢谢大家！

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